기업문화 연구 모형을 이용한 기업문화 현상과 이상의 진단

기업문화란 한 기업의 구성원들이 모두 공유하고 있는 가치관, 신념, 사고방식 등의 복합체로 조직의 활력과 생동감을 부여하는 주요한 개념이다. 기업문화를 공유함으로써 조직원들이 소속감과 정체감을 갖도록 하며, 개인의 이익을 넘어 기업 전체의 이익에 몰입할 수 있게 해준다. 직장의 안정성을 높여주며 조직원들의 바람직한 행동규범을 제공하는 역할도 한다.

 

선진적인 기업문화를 가진 기업은 조직원들의 업무만족도와 성취도가 높은 편이며, 조직의 성장을 통한 수익증대, 기업 확장이 이루어지고, 이직률도 낮으며, 기업이 속해있는 지역사회에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다.

 

기업문화는 크게 현재의 문제 해결 방식, 과거의 기업역사, 사회 문화적 배경 등에 의해 형성되는 것으로 알려져 있다. 현재의 문제 해결방식이란 기업의 외부로부터 들어오는 위험요소와 도전요소에 대하여 얼마나 기업이 내부 통합을 통해 잘 적응하고 대응하는가에 대한 문제이다. 기업의 역사라는 것은 기업을 운영하면서 터득하게 되는 여러 경험들을 통해 얼마나 자기에게 잘 맞는 문화를 만들어 가느냐의 문제라 할 수 있다. 사회문화적 배경은 기업이 속한 특정 국가나 지역의 규범, 관습, 문화와 정서 등이 기업에 문화를 형성하는데 영향을 미친다는 것을 의미한다.

기업문화의 형성 유형은 4가지 정도로 나누어 살펴 볼 수 있는데 첫 번째는 적극적 강화에 의한 기업문화 형성이다. 조직원들이 업무를 수행하고 상호 소통하는 과정에서 업무에 필요한 적합한 문화가 정착되는 것으로 효율적 업무 수행을 위한 수렴의 과정이라 할 수 있다. 단, 이 경우 일정 기간 이상의 수렴을 위한 과정이 필요하다는 것을 염두에 두어야 한다.

 

두 번째는 부정적 강화에 의한 기업문화 형성이다. 어떤 일의 결과가 부정적으로 나올 경우 이를 회피하기 위한 방법을 강구하는 가운데 형성되는 기업문화를 말한다.

 

세 번째는 조건화에 의한 기업문화의 형성이다. 이는 구성원들로 하여금 바람직한 행동규범을 만들어 가게 하기 위한 조건을 만드는 것을 말하는 것으로 간단한 행동지침부터 전체 업무흐름에 이르기까지 여러 분야에서 나타날 수 있다.

 

네 번째는 지속적인 강화작용과 결과피드백으로 기업 환경의 조건화를 통해 바람직한 방향으로 기업문화가 정착될 수 있다는 것을 의미하며 변화 과정에서 지속적인 피드백을 통해 얼마나 효과적으로 잘 수행되고 있는지를 반복적으로 알림으로서 조직원들의 변화를 공고히 하는 것을 의미한다. 대부분의 기업은 이 네 가지 기업문화 형성의 조건들을 골고루 섞어 혼합된 형태로 기업문화 형성을 이루어 나간다.

기업문화 연구모형 개발은 기업의 정확한 현재 상황과 위치를 파악한 후 앞으로 나아가야 할 성장 방향을 설정하고 이 목표를 이루기 위해 해야 할 실천 지표를 만들어 가는 과정이다.

 

기업문화 연구모형은 통상 5단계에 걸쳐 이루어진다.

 

1단계는 분위기 조성으로 그동안 빈약했던 성과에 대한 냉정한 검토와 기업의 성장 목표에 대한 전 구성원의 공감대 형성을 이루는 과정이다. 조직원들에게 당위성을 얻지 못한다면 선전적인 기업문화는 형성되기 어렵다.

 

두 번째는 조사․분석의 과정이다. 기업의 내부적인 규정이나 발간자료 등을 통한 분석과 계층별, 직능별 심층 면접 등이 이루어지면서 조직 내의 문제가 무엇인지, 기업의 대외 이미지는 어떤지 등을 면밀히 분석한다.

 

세 번째는 비전 및 이념의 확정이다. 2단계 조사․분석을 통해 알게 된 결과를 바탕으로 기업이 추구해야 하는 비전과 이념을 작성하는 단계이다. 그동안 긍정적으로 계승된 가치관과 이념은 살리되 시대적인 변화를 반영할 수 있는 새로운 정신이 반영되어야 한다.

 

네 번째는 기업문화 교범작성의 단계이다. 새롭게 만들어진 기업의 비전과 이념은 실천적 영역에서 확실한 실행력을 확보하기 위해 매뉴얼화 할 필요가 있으며 이 과정을 통해 외부에서도 기업의 이념과 정신이 무엇인지 알 수 있는 단계가 된다.

 

마지막 다섯 번째는 기업문화 창달 종합계획 수립의 단계이다. 실질적으로 기업의 비전과 이념이 구체적인 결과물로 나타나는 단계로 관리적인 측면에서의 변화가 정착되고, 추진 부서 간의 업무 협조가 이루어지며 외부적으로 기업의 변모가 체감되는 단계라 하겠다. 제품을 통해 기업이 추구하는 마스터 플랜이 투영되고, CI 작업을 통한 기업 홍보도 이루어진다.

대부분의 조직은 기업문화의 필요성을 느끼고 있으며 변화를 원한다. 그러나 변화에 대한 두려움이 상존하고 있으며 변화를 주도적으로 이끌어 갈 주체 세력이 불분명한 경우가 많아 임원들의 구호 외침으로 끝나는 경우가 많다. 변화는 일정 기간의 성숙기간이 반드시 필요하고, 변화에 참여하는 조직원들의 희생이 동반되는 경우가 많다. 결국 이상적인 기업문화를 위한 시도는 많이 하지만 이러한 이유들로 인해 실패하거나 중도에 포기하는 경우가 많다

 

가장 흔한 실패 원인은 필요성을 충분히 인지하지 못하고 남들이 하니까 우리도 한다는 식의 부하뇌동 변화추구이다. 한 때 많은 기업들이 BI, CI를 변경하는 것이 유행처럼 번져 나간 적이 있다. 당장 회사의 기업문화 변경에 대한 필요성과 당위성이 담보되지 않은 상태에서 외형적인 변화를 통해 기업의 이윤을 극대화 하겠다는 다소 얄팍한 의도가 있었던 것이 사실이다.

 

고객들은 이런 기업의 외형적이고 얄팍한 상술에 등을 돌리는 경우가 많았고, 변화의 동력을 잃어 흐지부지 되는 경우가 많았다. 다음으로 실패하는 경우가 많은 것은, 변화를 이끌어 가는 주체가 부재한 경우이다. 대부분 변화는 임원의 의지를 통해 투영되는 경우가 많은데, 처음엔 기획조정실이 이 임무를 맡다가 다음엔 인사부서가 다음엔 관리부서가 이런 식으로 주체가 자주 변경되면서 변화의 주체세력이 사라지는 것이다. 이럴 경우 임원의 부침에 따라 변화의 청사진도 바뀌게 되고, 결국 나중엔 왜 이 변화를 처음 시작했는지 그 물음에 대한 답조차 모호해지는 것이다.

 

많은 문헌들과 사례에서 볼 수 있듯 성공적인 기업문화 형성은 시간을 두고 조직원 모두가 함께 참여하는 민주적인 방법을 통해서만 가능하다. 또한 변화에 임원을 포함한 모든 구성원이 동참해야 하며 변화를 통한 불편과 희생을 감수 할 수 있어야 한다. 결국 모든 기업의 문화는 그 만큼의 성숙을 의미하는 것으로 쉽게 얻어지는 것은 없다는 것을 알아야 한다.